Angel investing de David Rose. Tercera parte: Otros factores de selección.

Genevieve Signoret

Activos Alternativos

Primera parte: Introducción.
Segunda parte: El fundador.
Tercera parte: Otros factores de selección.
Última parte: Due diligence.

Continúo compartiendo mis apuntes del libro Angel investing de David S. Rose.

Me motiva el flujo continuo de solicitudes de apoyo de mis clientes en la selección de proyectos de inversión directa. Como bien saben, ni siquiera al invertir en bolsa hago análisis de empresas individuales; lo mío son fondos bursátiles y papel gubernamental. En TransEconomics, sí contamos con expertise en proyectos en directo, pero en bienes raíces internacionales, no en empresas startup.

Dado que no me compete emitir opiniones expertas sobre tal o cual plan de negocios; a mis clientes que me lo solicitan, ofrezco consejos genéricos sobre su proceso de selección de empresas. Para ello, a través de los años, he consultado a un sinnúmero de expertos y leído una docena de libros al respecto. El libro que más me ha gustado es el de David Rose, por lo que he decidido editar y compartir mis apuntes extraídos del libro con ustedes.

Esta entrada es una continuación de la primera parte (introducción, aquí) y segunda parte (qué buscar en un fundador, aquí). En esta serie, incurro con humildad en un área en que no soy experta sino aprendiz.

En la primera entrada en esta serie, presenté una visión panorámica de la inversión ángel. En la segunda, expuse criterios de selección de empresas de nueva creación relacionados con el fundador de la empresa.

Hoy presento los atributos que, a juicio de Rose, un inversionista ángel debería buscar…

En el equipo directivo:

• Un fundador estupendo. Para mayor detalle, ver la segunda parte de esta serie.
• Un equipo directivo profesional de gran altura. Los perfiles requeridos dependerán de la industria.

En el tamaño del negocio:

• Ingresos proyectados de veras interesantes (pista: US$1 millón en ventas a los cinco años no es interesante) pero a la vez realistas (pista: US$100 millones no es realista).

En el entorno:

• Competidores: Un espacio repleto de competidores arraigados y líquidos será complicado, pero uno totalmente vacío puede ser un foco rojo (¿habrá clientes dispuestos a pagar?).

En el producto o servicio:

• Que la definición de la necesidad que pretende satisfacer sea clara y focalizada.
• Que el producto de hecho satisfaga dicha necesidad.
• Si el producto es nuevo, que esté claramente definida una estrategia para lograr su aceptación.
• Qué estén analizados sus “barreras a la entrada”: ¿El producto será fácil de copiar? ¿El acceso al mercado de nuevos entrantes será fácil y rápido o al revés?

Otras cuestiones clave:

• Canales comerciales: ¿Cómo llegará el producto al cliente? ¿Las tácticas comerciales a adoptarse ya son comprobadas o meramente teóricas?
• Etapa del negocio: ¿Se trata de sólo una idea, un producto probado con clientes satisfechos que regresan una y otra vez, o algo entre medio?
• Tamaño total de esta ronda de inversión y el monto que te piden invertir: ¿Estás en condiciones de comprometer tantos recursos? ¿Suponiendo su posterior adquisición, el porcentaje que tendrás implica un beneficio relevante?
• Rondas de fondeo a futuro: ¿Qué tan lejos llevará a la empresa la ronda actual? ¿Qué sucede si la empresa no logra captar más capital en una ronda subsecuente (la quiebra segura o, recortando costos, una posible sobrevivencia?).
• Plan de negocio: La correlación entre la calidad del plan de negocios y la empresa que nace después es imperfecta mas positiva. Un buen plan debe ser limpio, exhaustivo, coherente y persuasivo.

Las preguntas más básicas que el fundador deberá contestar con claridad, sin titubeo y con respuestas que te emocionen son las siguientes:

• ¿Cómo atraerá clientes y ganará dinero?
• ¿Quién específicamente será su primer cliente? ¿Su segundo? ¿Su tercero?
• ¿Cuál es su plan de contingencia si se gasta todo el fondeo de la primera ronda y no se logra conseguir más capital en la segunda?
• ¿Cuál es la estrategia para la plataforma o socio computacional?
• ¿Cómo y a quién venderá la empresa en los próximos seis años?

El material que debería proporcionar es el siguiente:

• Proyecciones a 3-4 años después de fondeo que abarquen no sólo un presupuesto operativo sino también ingresos e infusiones de capital nuevo.
• Si la empresa ya existe, estados financieros actuales.

Buscarás en las proyecciones que te presenta el fundador respuestas a las siguientes preguntas:

• ¿El tamaño del negocio vale la pena? Si a cuatro años sólo se proyectan ingresos de apenas un par de millones de dólares, por más bonito que sea el negocio, no vale la pena que inviertas.
• ¿Sus planes operativo y comercial son realistas? Debes buscar proyecciones de costos e ingresos que, según tu experiencia, luzcan razonables y realistas.
• Para llegar a su punto de equilibrio, ¿cuánto capital adicional requerirá la empresa?
• ¿Qué tal están los márgenes? Si le cuesta a la empresa US$19 Mn para ingresar 20, con tantita mala suerte caerá en pérdidas.

¿Cómo se compara su presupuesto con los estándares de la industria? Buscas un empresario pez en el agua con conceptos como el costo de captación de un cliente, el valor de la vida de un cliente (Customer Lifetime Value), los ingresos por cliente, los márgenes, las tasas de crecimiento, etcétera.